Jako HR Business Partner wielokrotnie stawałam przed wyzwaniem znalezienia całego funkcjonującego już zespołu do zadań związanych z rozwojem lub testowaniem produktów IT. Czy miałam obawy? Miałam.

Zatem co wpłynęło na to, że zdecydowałam się skorzystać z takiej opcji? Jakie argumenty przekonywały interesariuszy do takiego rozwiązania?

Najbardziej oczywista korzyść: kompletny zespół, gotowy do realizowania zadań od momentu zakontraktowania usługi. Świadomość , że ma się do dyspozycji skompletowany zespół projektowy jest luksusem dla Kierownika Projektu, a HR Manager także może odetchnąć z ulgą. Realnie patrząc sytuacja, w której udaje się skompletować cały zespół, startujący w jednym momencie występują niezwykle rzadko. Dzieje się tak nie tylko ze względu na przebieg rekrutacji, ale także z powodu pytań, z jakimi przed startem projektu mierzy się Kierownik Projektu: ile osób potrzeba do wykonania zadań? Czy zespół będzie ze sobą właściwie współpracował? Jak poskładać kompetencje, żeby zrealizować założenia projektu?
W przypadku „outsourcowania” gotowego zespołu, problemy w tej materii minimalizują się. Ludzie tworzący team realizują się w konkretnych kompetencjach i działają w określonej kulturze organizacyjnej, mając u podstaw wspólne wartości. Co więcej, rozwijają się zawodowo w środowisku opartym na współpracy i komunikacji zespołowej.
Dodatkowo ich postawy i umiejętności są wzmacniane poprzez działania wewnętrzne ich faktycznego pracodawcy, który inwestuje w team building i szkolenia. Z tego powodu zespół jest w pełnym stopniu efektywny w zasadzie od momentu wprowadzenia merytorycznego do projektu.

Kontraktując gotowy zespół, zyskujesz na czasie. I to dwukrotnie. Po pierwsze: zyskujesz na czasie rekrutacji, który nie dotyczy Cię w przypadku leasingu zespołu. Czas rekrutacji zależy od wymagań dotyczących kompetencji technologicznych i poziomu doświadczenia kandydata, ale średnio jest to ok 10 tygodni. Jeśli dodamy do tego czas wypowiedzenia umowy u poprzedniego pracodawcy czyli od 1 – 3 miesięcy, to realnie licząc, nowy pracownik może dołączyć do naszej organizacji dopiero po 4-5 miesiącach od momentu pojawienia się potrzeby jego zatrudnienia. Bywają sytuacje, że możemy na niego poczekać, jednakże najczęściej plan pracy Kierownika / Delivery Managera / Product Managera zawiera punkt opisanym akronimem ASAP. I wcale nie chodzi tu o złe planowanie, ale o rzeczywistość branży IT i jej ogromną dynamikę.
Po drugie: Zbudowanie sprawnego zespołu wymaga czasu. Dobrze funkcjonujący zespół to jeden spójny organizm. Jest komplementarny i kompatybilny. Ma swój mikroklimat. Wie, jak wychodzić z trudnych sytuacji. Znajdujemy w nim wzajemne zaufanie członków zespołów a wraz z nim: otwartość, zaangażowanie i dbałość o jakość czyli cechy niezbędne do osiągnięcia synergii. W przypadku zespołu „składanego” od podstaw, każda perturbacja, np. dołączenie nowej osoby, może przystopować zespół i wybić go z rytmu. Co więcej ludzie, którzy dołączają do organizacji, uczą się wszystkiego od nowa. Zanim się wdrożą, zanim wejdą na swój poziom specjalizacji, zanim oswoją się z nowym miejscem pracy, zanim nauczą się „naszych zasad”, zanim się zgrają w nowej rzeczywistości – musi minąć wiele miesięcy. Szacuje się, że osiągnięcie pełnej produktywności trwa ok. 29 tygodni[1].

Oszczędności
Employer branding czyli działania związane z utrzymaniem pracownika w firmie, to naprawdę imponujące pozycje w budżetach firmowych. Nie twierdzę, że kiedy „outsoursuje się” zespół, to tych wydatków się nie ponosi, ale są one zwykle zredukowane, lub przeznaczane na rzecz innych, komplementarnych działań.

To na czym na pewno mamy możliwość zaoszczędzić to miejsce pracy zespołu (przestrzeń biurowa, biurko, krzesło etc), narzędzia pracy (laptop; sprzęt, oprogramowanie) oraz wsparcie backendowe działu IT, administracji oraz kadr. Szczególnie istotne jest wsparcie związane z procesami HR. W przypadku zespołu outsourcowanego, odpowiedzialność za ich rozwój i realizację na ścieżce zawodowej, oraz za związanym z tym budżet, spoczywa na kimś innym. To bezpośredni pracodawca zespołu (firma świadcząca usługi team leasing’u) prowadzi dla niego ścieżki rozwoju i dba o odpowiedni poziom motywacji.Klient ma do dyspozycji zespół, który ma dostarczać mu wartości – bez konieczności rozwiązywania problemów związanych z zatrudnieniem i utrzymaniem pracowników.

1. Stała i miarodajna wydajność zespołu.
   Ani sezon urlopowy, ani niespodziewane zachorowanie członków zespołu, nie opóźnią terminu realizacji projektu. Zakontraktowany zespół ma za zadanie wykonać swoje cele w określonym czasie – niedyspozycja jednego lub nawet kilku członków zespołu nie może zakłócić tego, co w mojej firmie nazywamy potocznie stałym pasmem nadawania. Zgrany, nauczony ze sobą pracować zespół, automatycznie wypełni lukę związaną z nieobecnością kolegi i sprawi, że będzie ona dla klienta niezauważalna, a w razie potrzeby bezpośredni pracodawca zapewni odpowiednie zastępstwo.
2. Gwarantowana jakość w wyznaczonym czasie.
   Dla firm outsourcingowych, team leasing to trzon biznesu – z tego się utrzymują i tym się firmują. Klient jest dla nich najważniejszy i dbałość o jego biznes leży u podstaw jej działania. W związku z tym nikt nie będzie sztucznie wydłużał terminów, ani odwalał fuszerki, ani dostarczał niesprawdzonych pracowników – bo reputacja, bo partnerstwo, bo, oczywiście, faktura. A w tle – czyhająca konkurencja.
3. Niezagrożona reputacja  pracodawcy.
   Życie życiem, a biznes to biznes. Czasem trzeba podejmować niepopularne decyzje, np. o cięciu kosztów, a czasem po prostu projekt się kończy. Pracodawca staje wówczas przed wyzwaniem przekierowania pracowników do innych zadań lub nawet zwolnienia ich. Procesy outplacementu / offbordingu są nie tylko źródłem materialnych kosztów, ale przede wszystkim – niematerialnych strat. Jako pracodawca ryzykujemy utratę reputacji w oczach wszystkich naszych pracowników (nie tylko dotkniętych zmianą) i naruszamy ich poczucie bezpieczeństwa, co w konsekwencji oznaczać może, że zaczną myśleć o zmianie pracy. Nawet jeśli nie odchodzą, dotyka ich „syndrom ocalałego”, co w konsekwencji i tak zmniejsza ich efektywność.
   Tracimy także w oczach potencjalnych kandydatów do pracy i nasze wysiłki, i wydatki poniesione w ramach budowania wizerunku pracodawcy, w sytuacji zwolnień (co szybko staje się powszechną wiedzą na rynku) mogą stać się inwestycją bezzwrotną.
   Te ryzyka nie istnieją, kiedy współpracujemy z zakontraktowanym zespołem. W przypadku zamknięcia projektu i/lub ustania współpracy, bezpośredni pracodawca przekierowuje zespół do innego projektu, bez strat wizerunkowych. W team leasing’u taka zmiana stanowi oczywistą rzeczywistość biznesową, a członkowie zespołu są przygotowani na taką ewentualność.

Podsumowując, team leasing to rozwiązanie dla firm, które chcą szybko i sprawnie rozpocząć prace nad projektem, bez tracenia czasu na budowanie zespołu i skupiania się na kwestiach związanych z szeroko pojętą obsługą zatrudnienia. Wszystkie sprawy niezwiązane z merytoryką projektu obsługuje bezpośredni pracodawca zespołu – wyspecjalizowany w takich działaniach.

Klientom pozostaje „tylko” skupienie się na trzonie własnej działalności i jej innowacyjności oraz stawianie kolejnych celów i zakontraktowanym zespołom specjalistów IT.

W mojej codziennej pracy obserwuję, że w/w podział odpowiedzialności skutkuje podwójnym sukcesem projektowym – zarówno w firmie dostarczającej usługę team leasing’u, jak i, a może przede wszystkim, u naszych klientów.

[1] http://resources.unum.co.uk/downloads/cost-brain-drain-report.pdf