Autorka: Justyna Cichocka, Specjalista ds. Employer Brandingu
Piotr Wierski od ponad 10 lat współtworzy Solwit, od 4 lat jako Head of Business Unit Test&Embedded. Zaczynał jako Senior Test Engineer, kierował zespołem, żeby dojść do etapu, w którym jest odpowiedzialny za budowanie kompetencji ponad 140 osób. Bez Piotra Solwit byłby zupełnie innym miejscem!
Nie wiem czy dużo, ale patrząc na to, co wydarzyło się w międzyczasie, to na pewno kawał czasu. Solwit jest o tyle inną organizacją od firm stricte produktowych, że daje całe morze możliwości – wśród różnorodnych projektów naprawdę każdy znajdzie coś dla siebie. Praca przy jednym produkcie przez 10 lat to bardzo dużo dla inżyniera, natomiast u nas zmiany są tak duże – zarówno domenowe jak i technologiczne, że trudno się nudzić.
Myślę, że maksymalnie wykorzystałem i wykorzystuję właśnie te możliwości, które daje mi Solwit. Wiążę się też emocjonalnie z ludźmi, z którymi współpracuje na co dzień, a szczęśliwie zawsze wybierałem właśnie takie firmy, w których zatrudnia się świetne osoby. Oczywiście nie jest zawsze różowo, ale jestem z tego pokolenia, które nie poddaje się łatwo, kiedy jest o co walczyć. Czasami mam wrażenie, że to trochę postawa dinozaura, co widuję też podczas rekrutacji. Bywa, że kandydaci szybko się poddają, natrafiając na jakieś trudności, nie próbując ich przezwyciężyć. Ja natomiast mam takie podejście, że trawa jest tak zielona, jak o nią zadbamy. We wszystkich organizacjach zawsze są trudności, niezależnie od PR-u i marketingu. Ważne, żeby odpowiednio do nich podejść, a naszym – managementu – zadaniem jest stworzenie sprzyjającej ich rozwiązywaniu atmosfery.
Numer jeden to zdecydowanie ludzie i relacje – mamy naprawdę wspaniałe osoby, w całej strukturze organizacyjnej, nie tylko w moim Business Unicie. Elastyczność, wsparcie procesowe, swobodny kontakt z managementem i open door policy, zasada disagree & commit – można się nie zgodzić, nawet z Leszkiem, odpowiednio to argumentując, co często spotyka się z aprobatą.
Wszystko ma swoje plusy i minusy. Dużym plusem jest, było i mam nadzieję, że będzie ten swobodny dostęp do kierownictwa i managementu. W korporacjach to raczej nierealne, żeby porozmawiać z prezesem na korytarzu, u nas zupełnie normalne. Nie ma problemu, żeby się spotkać, opowiedzieć o swoich pomysłach, porozmawiać o przyszłości czy poradzić się. Dalej – większa elastyczność. Pamiętamy, że procesy są po to, żeby wspierać nasze, ludzkie działania, a nie odwrotnie. Oczywiście korporacje też mają swoje plusy, niewątpliwie czasem są to większe możliwości – chociażby narzędziowe.
Przede wszystkim nie poradziłbym sobie bez moich Delivery Managerów, którzy zapewniają spokój psychiczny, że ludzie są zaopiekowani. Mimo wszystko staram się mieć ze dwa projekty, które prowadzę samodzielnie, żeby nie stracić kontaktu z bazą
Staram się traktować innych tak, jak sam chciałbym być traktowany – z szacunkiem, kulturą, w dobrej atmosferze, z uśmiechem. Dążę do tego, żeby ludzie pracowali etycznie, zgodnie ze swoim zawodowym sumieniem. Jeśli pojawiają się problemy, chcę, żeby o tym mówili i szukali pomocy. Wiadomo, że praca, na którą się umawiamy musi być wykonana, ale daję wsparcie, jeśli jest taka potrzeba. Nie praktykuję micromanagementu – wolę dać swobodę wyboru środków do osiągania celów, co – jak wiem z feedbacku – jest cenione. Nie wolno karać za pomyłki czy porażki, bo odnosi to odwrotny skutek – zabijamy tym inicjatywę i kreatywność. Najlepiej uczymy się na kontrolowanych porażkach, oczywiście w granicach rozsądku. Rzetelne podejście do działania nie może być karane, nawet jeśli nie zakończyło się 100-procentowym sukcesem.
Praca zdalna zmieniła trochę techniczne aspekty mojego dnia – dzięki temu mogę wyskoczyć na 20 minut, żeby przywieźć dzieci ze szkoły, co daje im też więcej wolności. Od 9 do 17 z reguły jestem na spotkaniach, z małymi przerwami na zaspokojenie ludzkich potrzeb. To czas dla takiej operacyjnej pracy – dziesiątek, jeśli nie setek maili, które czekają na odpowiedź. Wieczorem, koło 20 siadam do pracy raz jeszcze, ale ten czas wykorzystuję na działania wymagające skupienia, przemyślenia.
Odkąd pojawiły się u nas business unity, mam do czynienia ze wszystkimi działami i procesami, jakie są w firmie. Mój czas jest podzielony na działania dla klientów, moich zespołów, zarządu, administracji, marketingu, HR. Zajmuję się naprawdę różnorodnymi sprawami – od kontroli kwestii finansowych Business Unitu, przez działania rekrutacyjne – zbieranie zapotrzebowania, przewidywanie i planowanie naszej przyszłości, realizację OKR (celów ogólnofirmowych), wszystkie tematy związane z ludźmi – problemy, sukcesy, zmiany, po rzeczy, które robię na potrzeby zarządu – raporty, arkusze i inne przyjemności.
To bardzo trudne pytanie, szczególnie w kontekście tego, co usłyszałem ostatnio od jednego z kolegów: analiza wsteczna zawsze skuteczna 2-3 lata temu myślałem, że znaczenie testowania będzie maleć, ze względu na podejście agile’owe, AI czy rosnącą popularność działki devops. Przez ten okres podejście trochę się zmieniło – przez wzgląd na globalizację, ale też koszty usług, wydaje się, że czeka nas przemodelowanie rynku. Być może pójdzie to w kierunku stworzenia i rozwijania gotowych frameworków i platform low-code. Czasem słychać, że prace informatyczne są tak drogie, że zwrot z inwestycji jest kwestionowany, więc to naturalne, że trzeba się udać w poszukiwaniu innych, tańszych rozwiązań. Pozytywnie patrzę w kierunku przyszłości testowania oprogramowania, ale nie prostego przeklikiwania stron internetowych, bo tu mogą zastąpić nas automaty, jednak nie da się testerów zastąpić tam, gdzie potrzeba konfrontacji wizji z oczekiwaniami. Myślę, że kiedyś tylko duże instytucje będą robić custom, mniejsze będą korzystać z platform.
To nie jest kwestia miesięcy ani najbliższych lat, ale wydaje mi się, że też ulegnie zmianie. Będzie grupa osób, która będzie robiła topowe rzeczy, tworzyła klocki, z których będą budować inni. Ale powstanie też grupa takich, którzy nie będą musieli mieć tak dużych kompetencji i będą tworzyć z tego, co zbudowali ci pierwsi. Być może będzie też jakaś inna rewolucja, o której jeszcze nie mamy pojęcia, a zastąpi obecny model działania.
Pamiętam, że byłem wręcz sparaliżowany strachem – w poprzedniej firmie byłem 5 lat, więc zmiana była duża. Przechodziłem do małej, kilkunastoosobowej firmy, z bardzo dużej organizacji i pierwszego dnia podjąłem pracę u naszego największego klienta. Pamiętam pokój, do którego trafiłem – przywitałem się z Michałem Zaczyńskim, w pokoju obok byli Przemek Gajewski i Marcin Leszczyński, którzy pracują z nami do dzisiaj.
Przez jakiś czas pracowałem jako programista, ale chyba to testowanie było mi przeznaczone. Myślę, że z zestawu moich cech charakteru uczyniłem atut. Na studiach koledzy nie lubili przygotowywać się ze mną do egzaminów praktycznych (np. z matematyki) – kiedy wszystkim wydawało się, że mają opracowany algorytm, ja miałem często przebłysk „a co by było, gdybyśmy podłożyli takie i takie liczby, to chyba by nie zadziałało”. Często były to jakieś corner case’y, które nie zdarzały się na egzaminach, ale burzyło to spokój wewnętrzny kolegów. Myślenie poza schematami, ciekawość, czy działa i jak działa, sprawiło, że testowanie jest dla mnie stworzone. I polecam je każdemu z podobnym zestawem cech
Co najmniej raz w tygodniu, zgodnie z dowcipem „a może rzucić to wszystko i wrócić do testowania”. Praca z systemami jest prostsza, praca z ludźmi jest znacznie bardziej wymagająca, przynosi ogromną satysfakcję, jest też dynamiczna, ale i problemów jest więcej i są one bardzo obciążające psychicznie. Przywiązuję się łatwo do ludzi i angażuję się emocjonalnie w ich sprawy – na szczęście mam wspaniałą ekipę Delivery i Domain Managerów, która mnie wspiera. Przede mną też cały czas wyzwania strategiczne – zapewnienie ciekawych projektów, realizacja celów stawianych przez zarząd i dbanie o to, żeby wszystko spięło się finansowo. Jest tego trochę, ale razem dajemy radę.
